影響教師身心健康的一大重要因素是課業(yè)與行政事務(wù)繁雜、工作負(fù)擔(dān)過重。在一些學(xué)校，各類督查評比、報(bào)表數(shù)據(jù)、社會事務(wù)紛至沓來，上級安排的各種事務(wù)均需完成，教師在各項(xiàng)非教育教學(xué)事項(xiàng)的侵襲下身心俱疲，減負(fù)呼聲迫切。面對上級要求與教師期盼，校長夾在中間左右為難、進(jìn)退維谷。校長如何通過優(yōu)化學(xué)校管理，切實(shí)為教師減負(fù)松綁，亟待深入探討。

　　1 厘清權(quán)責(zé)邊界，阻斷無關(guān)事項(xiàng)

　　教師的主責(zé)主業(yè)是教書育人。然而在現(xiàn)實(shí)中，一些中小學(xué)教師被要求承擔(dān)巡河護(hù)林、上街執(zhí)勤等非教育教學(xué)任務(wù)，教師的職責(zé)邊界模糊不清，令教師不堪重負(fù)。校長要做的第一件事，就是厘清權(quán)責(zé)邊界，阻斷非教育教學(xué)事項(xiàng)流入校園。

　　長期以來，一些地方政府部門通過行政指令的方式強(qiáng)制將一些非教育教學(xué)事項(xiàng)攤派給學(xué)校，讓教師淪為“末梢承壓者”。對此，中小學(xué)校長應(yīng)主動作為，將無關(guān)事項(xiàng)堅(jiān)決抵制在校園之外。《教育部辦公廳關(guān)于進(jìn)一步減輕中小學(xué)教師非教育教學(xué)負(fù)擔(dān)若干措施的通知》（以下簡稱《通知》）明確要求，健全社會事務(wù)進(jìn)校園“白名單”制度，未列入“白名單”事項(xiàng)原則上不得進(jìn)入校園，每所學(xué)校每學(xué)期各類進(jìn)校園活動不超過6次。在學(xué)期初，校長應(yīng)對照上級公布的“白名單”，厘定本校該學(xué)期可接納的進(jìn)校園事項(xiàng)清單，通過合并歸類與精簡優(yōu)化，對各類事務(wù)的流入總量與頻次作出清晰規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)總量控制下的彈性管理。

　　在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)構(gòu)建與“白名單”相協(xié)同的負(fù)面清單機(jī)制，借助實(shí)證調(diào)研手段，科學(xué)診斷教師負(fù)擔(dān)的主要來源，列出嚴(yán)禁進(jìn)入校園的事項(xiàng)名錄，以底線約束從源頭切斷無關(guān)事務(wù)的滲透通道。這種“白名單+負(fù)面清單”的雙重治理架構(gòu)，有助于維護(hù)制度的嚴(yán)肅性與剛性，推動教師減負(fù)從階段性治理走向制度化、長效化。

　　對于那些經(jīng)過“白名單”過濾后進(jìn)入校園的事務(wù)，以及學(xué)校內(nèi)部產(chǎn)生的各項(xiàng)行政性工作，如果在校內(nèi)分配時(shí)缺乏統(tǒng)籌、層層轉(zhuǎn)派，最終仍會壓到一線教師肩上。對此，中小學(xué)校長應(yīng)牽頭搭建“校級統(tǒng)籌—部門歸口—專業(yè)分流”的三級事務(wù)審核機(jī)制，在校內(nèi)形成一道制度化的“緩沖閘門”。凡進(jìn)入校園的各類檢查評比、數(shù)據(jù)報(bào)送、活動組織等事項(xiàng)，無論來自校外行政部門還是校內(nèi)各處室，均需先匯總至校務(wù)管理中心或?qū)ｍ?xiàng)審核小組進(jìn)行統(tǒng)一研判。經(jīng)研判后，行政性事務(wù)由對應(yīng)職能部門承接，教學(xué)輔助性事務(wù)由教輔人員落實(shí)，后勤保障性事務(wù)由后勤團(tuán)隊(duì)處理，確需教師配合的事項(xiàng)則須明確參與范圍與工作時(shí)限，經(jīng)分管校長審批后方可下達(dá)至年級組或教研組。通過制度化的前置審核，將事務(wù)在校級層面進(jìn)行“二次過濾”和“分類導(dǎo)流”，打破“層層轉(zhuǎn)發(fā)即落實(shí)、人人有份即合理”的慣性思維，杜絕任何部門和個(gè)人隨意向教師攤派任務(wù)的亂象。

　　2 精簡冗余事務(wù)，克服形式主義

　　學(xué)校內(nèi)部繁瑣的工作流程，不僅會降低學(xué)校內(nèi)部管理工作的效率，還會在無形中擠占教師們的時(shí)間。在個(gè)別學(xué)校，一次尋常的請假要向兩三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)備，一次常規(guī)的報(bào)銷工作要走三五個(gè)審批環(huán)節(jié)，這些流程看似制度嚴(yán)謹(jǐn)，實(shí)則是形式主義在管理流程中的慣性滲透。校長應(yīng)對校內(nèi)各項(xiàng)常規(guī)工作流程進(jìn)行系統(tǒng)審視，盡可能地精簡冗余環(huán)節(jié)，提升學(xué)校內(nèi)部管理效率。

　　在組織架構(gòu)上，應(yīng)避免職能部門的臃腫與重疊交叉，按照“因事設(shè)崗、以崗定責(zé)”的原則精簡管理崗位配置，從結(jié)構(gòu)層面消除多頭管理、層層轉(zhuǎn)辦的制度土壤。在審批流程上，對于小額物資采購、常規(guī)設(shè)備報(bào)修、教師請假調(diào)課等高頻事項(xiàng)，可適度下放審批權(quán)限、壓縮審批環(huán)節(jié)，避免“事事要簽、層層要批”。在會議管理上，探索建立“會議統(tǒng)籌日”制度，將校內(nèi)必要的會議集中安排在固定時(shí)段，其余時(shí)間原則上設(shè)為“無會日”，保障教師擁有整塊的教學(xué)教研時(shí)間。校長應(yīng)以“教師視角”審視每一項(xiàng)管理流程，凡是讓教師多跑一趟、多填一表、多開一會的環(huán)節(jié)，都應(yīng)追問其存在的合理性。

　　教師負(fù)擔(dān)是一個(gè)持續(xù)生成、動態(tài)疊加的過程。傳統(tǒng)的減負(fù)手段多依賴靜態(tài)的制度約束，面對動態(tài)生成的碎片化負(fù)擔(dān)，往往反應(yīng)滯后，難以實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)有效的干預(yù)。在此背景下，構(gòu)建一個(gè)能夠持續(xù)監(jiān)測、智能識別、動態(tài)調(diào)配教師負(fù)擔(dān)的數(shù)字化治理機(jī)制則顯得尤為重要。首先，校長應(yīng)推動校園智能平臺的搭建，以統(tǒng)一的數(shù)據(jù)底座打通教務(wù)、德育、人事、后勤等各方信息壁壘，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)“一次采集、按需調(diào)用”，從源頭上消除多頭重復(fù)填報(bào)負(fù)擔(dān)。其次，應(yīng)依托平臺建立事務(wù)派發(fā)的數(shù)字化流轉(zhuǎn)機(jī)制，凡需教師參與的非教育教學(xué)事務(wù)均須通過平臺統(tǒng)一審核、統(tǒng)一分派、全程自動留痕，讓每一件壓到教師身上的任務(wù)都“有據(jù)可查、有源可溯”，以技術(shù)手段杜絕隨意攤派。最后，校長可探索建立教師負(fù)擔(dān)的動態(tài)監(jiān)測與預(yù)警模塊，通過對教師在各平臺的操作頻次、事務(wù)處理時(shí)長、非教學(xué)任務(wù)占比等數(shù)據(jù)的持續(xù)采集與分析，形成可視化的“負(fù)擔(dān)畫像”，在教師負(fù)擔(dān)過載初期就可觸發(fā)預(yù)警、啟動干預(yù)，變“事后補(bǔ)救”為“事前調(diào)控”。

　　3 完善考核評價(jià)，回歸育人本位

　　評價(jià)是學(xué)校管理的“指揮棒”，也是教師行為的“風(fēng)向標(biāo)”。評什么、怎么評、評價(jià)結(jié)果如何用，直接影響著教師的精力投向與工作重心。當(dāng)前，個(gè)別學(xué)校的評價(jià)邏輯偏離了育人本位，從關(guān)注教育實(shí)績轉(zhuǎn)向了教育“痕跡”，即執(zhí)著于檢查材料全不全、臺賬齊不齊、留痕夠不夠等。

　　《通知》明確規(guī)定，不得以發(fā)文開會、留痕資料、臺賬記錄作為評價(jià)依據(jù)。因此校長要堅(jiān)決克服重留痕輕實(shí)績的形式主義做法。一方面，校長應(yīng)以政策為依托，優(yōu)化評價(jià)指標(biāo)設(shè)置，大幅降低材料評審、臺賬檢查在考核中的權(quán)重，將課堂教學(xué)質(zhì)量、學(xué)生綜合發(fā)展、班級德育成果等體現(xiàn)教師專業(yè)核心能力、彰顯教育價(jià)值的內(nèi)容，確立為評價(jià)體系的重要主體，讓考核回歸教書育人主業(yè)。另一方面，校長應(yīng)改革評價(jià)結(jié)果運(yùn)用，著力將評價(jià)結(jié)果與教師的專業(yè)成長深度掛鉤。具體而言，可依據(jù)評價(jià)中反映出的優(yōu)勢與不足，為教師量身定制專業(yè)發(fā)展方案：教學(xué)實(shí)施有短板的，提供針對性的課堂診斷與教研支持；班級管理有困惑的，安排經(jīng)驗(yàn)豐富的骨干教師結(jié)對指導(dǎo)；教研能力突出的，搭建展示交流平臺、賦予學(xué)科引領(lǐng)職責(zé)。與此同時(shí)，在績效分配、評優(yōu)評先、職稱推薦等方面，堅(jiān)持“優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得”的導(dǎo)向，真正讓潛心教書、靜心育人的教師得到認(rèn)可和激勵(lì)，將評價(jià)從外部的管控壓力轉(zhuǎn)化為教師內(nèi)在的成長動力。

　　校長應(yīng)著力推動評價(jià)體系從“單一維度”走向“多元立體”，真實(shí)、全面、客觀地反映教師的專業(yè)成長。在評價(jià)維度上，應(yīng)將課堂教學(xué)、班級管理、教研參與、學(xué)生輔導(dǎo)、家校協(xié)同等多維度表現(xiàn)納入評價(jià)視野。在評價(jià)主體上，要建立教師自評、同行互評、學(xué)校評價(jià)、學(xué)生和家長參評相結(jié)合的機(jī)制：教師自評重反思，引導(dǎo)教師回顧教學(xué)實(shí)踐、提煉經(jīng)驗(yàn)、辨識不足；同行互評重對話，依托教研組、備課組開展課堂觀察與專業(yè)切磋；學(xué)校評價(jià)重引領(lǐng)，通過聽課評課、教學(xué)視導(dǎo)給予方向性反饋；學(xué)生和家長參評則重印證，將互動對象的真實(shí)感受作為評價(jià)的重要參照。在評價(jià)方式上，要推動過程性評價(jià)與結(jié)果性評價(jià)的有機(jī)融合。要將日常巡課觀察、推門聽課反饋、教研活動參與、學(xué)生階段性學(xué)業(yè)分析等過程性信息，以適當(dāng)權(quán)重納入教師評價(jià)體系，使評價(jià)更加立體與全面。

　�。ㄗ髡邚埣臆娤滴髂洗髮W(xué)西南民族教育與心理研究中心研究員、教育學(xué)部教授，王皇星系西南大學(xué)教育學(xué)部博士研究生）